工作中的技能运用:机会和动机

组织在文化、权力结构、管理风格、竞争战略和采用管理实践方面存在差异[4]，［5］，[6]．这些差异反映在组织如何利用员工的技能上。一般来说，技术工人对生产或提供高质量、创新和高度定制的产品或服务的公司是有帮助的[6]．乍一看，技能利用的异质性可能与工作场所组织有关:在采用严格命令和控制管理风格的泰勒式工作场所中，这种异质性较低，而在以多种员工任务和高度员工自主性为特征的高性能工作场所中，这种异质性要高得多。然而，工作场所异质性的范围比这种简单的分类所表明的要宽得多，它产生了道德风险和协调问题，影响了员工和组织之间的匹配质量。

技能管理

如果组织要从工人的技能中获益，他们需要招募一个坚实的技术工人基础，激励他们使用这些能力，并为他们提供这样做的机会。激励方面是至关重要的，因为工人和他们所赋予的人力资本是一种资产，组织只能部分控制。使用技能的动机和使用技能的机会不应被视为完全不同的因素，因为使用技能的机会具有动机成分［5］．

职位设计包含了特定职位的任务和职责，它反映了技能对组织的重要性;它包括角色、行为和工作方法。如何组织、实施和体验工作［5］)．职位设计还规定了职位(职位名称)之间的关系，并定义了职位持有人的社会和个人需求。最终，各个组织在技术、管理实践、组织文化和工作氛围以及产品市场战略方面的差异将在工作层面上反映出来，从而导致工作设计的异质性[6]．

技能要求与给定工作设计所要求的任务的复杂性有关[7]．工作复杂性可以从三个维度来阐述[8]．首先，复杂的工作涉及多个任务的表现(多技能和高认知要求)。任务可变性是指工作人员的不同任务(和角色)的数量和范围;一项工作的任务变异性越大，工作人员就越需要熟练地执行这项工作。其次，复杂的工作包括非常规任务。通过重复来磨练和完善技能的常规任务通常比非常规任务更容易完成。包括非常规任务在内的工作更加困难，因为员工将面临不同的、潜在的与工作有关的新情况，他们必须找到答案。因此，非常规任务可能需要员工找到复杂问题的解决方案，也可能需要员工学习新技能。任务的常规性质对于决定自动化或外包工作尤为重要;然而，人工智能的发展提高了机器应对非常规情况的能力，最近的证据表明，常规工作并不比非常规工作更“可外包”。 Finally, complex jobs tend to be interconnected, so that a job holder's performance is more difficult to assess by supervisors and line managers because it is connected to that of his/her colleagues.

采用复杂工作设计的公司含蓄地承认，员工拥有重要的知识，这些知识可以与他们的技能和能力一起运用，以应对与工作有关的情况[4]．为此，从事复杂工作的工人在决定如何开展工作方面获得了一定程度的自由裁量权(并可能在工作层面上更多地参与决策)。

复杂的工作在本质上是非常多样化的，因为有许多不同的方式可以通过额外的任务来丰富给定的工作。例如，销售人员可能负责一个成熟产品的销售，可能被要求开发一个市场，可能被期望收集技术情报和客户和竞争对手的创新。工作设计的进一步差异可能源于给予工人的不同程度的自主权。工作的复杂性和工作的自由裁量性决定了技能运用的范围。如果组织要从其熟练的劳动力中获得充分的利益，他们必须有效地沟通组织的目标和目标，以便他们的员工可以选择他们需要激活什么技能和策略，以及如何在不同的工作情况下这样做。

为了有效地工作，员工需要在分心、障碍和挫折中运用他们的技能(通过努力、专注和注意力)来完成具体的工作任务。此外，技术发展、职业发展和意外事件可能会驱使员工发展自己的技能和学习新事物。技能的发展和技能的利用都需要工人的意志行为，而这种意志行为不能由合同协定来规定，而必须有激励措施来支持。

幸运的是，复杂的工作设计提供了激励资源，促使员工挖掘他们的知识和能力，并使用他们的技能［5］．工作复杂性提供了心理资源，提高了技能的适当运用所带来的回报，从而使技能的利用具有可持续性[9]．这些心理资源可以追溯到工作在满足自主性、关联性、掌握或能力等心理需求方面的作用［5］．例如，使用所需的技能来解决困难(但不是太难)的问题，或实现困难(但不是太难)的目标，就体力和精神能量而言，对工人来说是昂贵的，但当达到完全吸收的状态(流动状态)时，它可以是非常有益的。[9]．自主决定工作方法、任务顺序和工作时间有助于工作相关活动的心理所有权体验。这样，操作自主性就满足了自主性的心理需求。来自同事和主管的反馈，以及来自同事和经理的支持，促进了对组织归属感的发展。最后，刺激个人成长、学习和发展的工作能够维持员工的掌控感。

当员工的行为符合公司利益时，管理层可以通过授权决策权来支持他们的自主权。这种授权可以得到组织文化(对公司很重要的价值观、信念、规范和假设)的支持，这种文化通过促进共同的意义和目标来指导员工的行为，这种文化可以通过连贯的人力资源实践系统有效地传递[10]．合作性的劳资关系氛围也可以鼓励这种合作，在这种氛围中，工会或其他形式的员工代表与管理层合作，以提高生产率。员工自主性与工作场所的信任水平呈正相关[6]通过沟通政策的存在，清楚地表明组织的目标和目的[4]．

绩效管理和其他人力资源实践也可以告诉员工如何以及何时利用他们的技能，并根据组织的最佳利益进行部署。培训和发展机会有助于将员工的人力资本投资引向公司所需的技能(前提是经理和同事支持那些愿意参加培训的人)。重视并促进同事之间知识交流的组织文化，通过同事学习和在职学习来支持技能发展。最后，当错误得到有效的管理而不是简单的训斥时，员工的主动性就会得到鼓励[11]．

组织可以通过使用金钱激励来补充心理激励(效率工资、绩效工资计划、与操作多台机器的能力或覆盖各种工作角色的能力挂钩的工资、与晋升挂钩的工资增长，以及收益或利润分享计划)。金钱激励可以有效地诱导人们发挥主动性，更努力地工作，并利用他们的技能。可采用的激励类型受工作设计特点的影响。如果薪酬可以挂钩(事前的)，以客观的方式衡量员工的工作表现，而按工作表现支付(即计件工资)的激励计划可有效地协调员工与公司的利益。实施这些激励措施的难度随着获得客观绩效衡量的难度、工人绩效随机变化的程度以及工人的风险规避程度(除非可以通过相对绩效评估来过滤，否则必须对风险规避进行补偿)而增加。熟练工人也可能被计件工资所吸引，因为他们的生产率更高[4]．

工作的复杂性可能需要多任务处理。为了确保员工专注于整个任务集，应该采取混合激励措施来激励他们在所有工作维度上付出努力(例如，对容易观察到的任务实行计件绩效，对难以观察到的任务根据主观绩效评估提供奖金，或激励理想的工作行为)。然而，找到合适的激励组合并不容易。

在复杂的工作中，通常更难定义绩效(因此也更难将薪酬与绩效联系起来)事前的)，事后(即主观的)绩效评估可以用来发放奖金[4]．某些集团层面的激励性薪酬计划，即利润分享和收益分享，得到了旨在披露财务业绩和盈利能力信息的组织政策的支持。反过来，透明的商业环境有助于建立信任的气氛和稳定的劳资关系，从而支持技能的利用和发展。

所有这些激励资源，在适当的组合下，支持员工敬业，这是一种持续的技能部署状态[9]．然而，公司可以采用不同的货币和非货币激励的组合来支持和指导员工的努力。采取的各种激励措施将影响工人在工作场所做好工作所需的技能。

复杂的工作要求高，在职资源丰富，技能利用率高，支持员工的激励过程(工作投入)，从而产生高的个人绩效。这种配置是高性能工作场所的典型配置。在公司层面，有效利用技能的敬业员工可以通过降低成本、提高质量、产品和流程创新以及更好的沟通来支持更有效地实施业务战略，从而改善业务结果[9]．

实施激励方案时，细节决定成败

尽管工作复杂性有许多积极的方面，但它也对管理者和员工构成了重大挑战。

虽然经理们经常声称，员工的技能和承诺是公司最有价值的资产，但许多经理也说，他们只能管理他们能衡量的东西。工作复杂性可以理解为管理者在执行工作任务的最佳方式方面所面临的不确定性的度量。因此，工作的复杂性和工人的自主性给管理层带来了道德风险，因为可能影响绩效的因素超出了管理层的控制范围，而是在员工的直接控制之下。具体来说，工作的复杂性给管理带来了两个挑战。首先，在任务多样性高的工作中，很难评估工人的行为是否适合特定的工作情况。其次，在以非常规情况和任务多样性为特征的相互依赖的工作中，很难定义和评估单个工人的绩效[4]．事实上，即使在非常简单的工作环境中，经理和主管也不能直接观察到技能的使用和工作成果的产生(除非在非常密切的监视的情况下)。

合作的工作氛围和对组织的高度信任可能会降低复杂工作中道德风险造成的威胁程度。然而，当组织需要裁员或降低工资成本时，这些因素可能会被打乱。在以缺乏信任或存在分配冲突为特点的工作场所，需要仔细设计技能利用的激励措施。

对道德风险问题的担忧可能导致采用命令和控制的管理风格，从而减少员工的激励资源和他们部署技能的机会。

通过与客观绩效指标挂钩的货币激励来管理道德风险的公司可能会将工资率设置得过高或过低。此外，如果员工认为货币和非货币激励是一种加强管理控制的形式，而不是一种支持形式(强化奖励)，那么货币和非货币激励可能不会对员工的行为产生预期的影响。例如，对计件工资设定过低的担忧会促使工人放慢工作节奏[4]．如果薪酬不能与业绩挂钩事前的并且被连接到事后绩效评估(如绩效奖金或效率工资)，这些在提供员工激励方面的有效性与工作人员和主管的绩效评估的匹配程度有关。

在有多个任务的复杂工作中，通常情况下，每项任务的表现对主管来说都是不一样的，或者不容易评估。组织可能倾向于让员工的表现取决于一部分容易观察到的任务。然而，这种策略会转移员工的精力，使他们无法完成不属于绩效评估标准的任务。

工作的复杂性对员工来说也是一种挑战。复杂的工作设计对工人的技能要求更高[7]．当工人把他们的技能应用到工作任务中时，他们必须消耗脑力和体力。为了保持他们的努力，工人们利用各种各样的能量:身体能量、情感能量和认知能量。其后果是，在没有足够资源和支持的情况下，从事复杂工作的员工可能会随着时间的推移经历资源枯竭，可能导致压力导致的倦怠[9]．

因此，采用复杂的工作设计需要适当的人力资源实践的支持。然而，人力资源实践的实施可能不会带来预期的结果。这是因为它们的成功实施依赖于人力资源经理和直线经理之间的合作。直线经理的任务是设定目标和期望，提供反馈，起草绩效评估，确定培训需求，作为培训参与的把关人，提供领导和激励，并影响奖励(非金钱奖励取决于直线经理对员工良好表现的认可能力;金钱奖励受到奖金分配和晋升决定的影响)。如果部门经理的优先事项与人力资源经理的优先事项不同，或者他们认为人力资源实践增加了行政负担，那么这些实践可能不会对员工的积极性产生预期的效果[11]．

如果人力资源实践没有得到适当的实施，复杂的工作设计可能会导致工作强化，从而导致与工作相关的压力，导致倦怠，培养适得其反的工作行为(损坏、盗窃、迟到、破坏、合作减少、隐瞒/不共享重要信息)，并最终导致员工流失率增加。

矛盾的是，当旨在帮助员工工作的人力资源实践被引入时，员工可能会感到缺乏支持。员工对管理层引入某些人力资源实践的原因的理解影响了这些实践交付预期结果的能力。如果员工认为人力资源实践的引入反映了管理层对他们的福祉和安全的真正关注，这些实践将为这些员工提供积极的激励资源。相反，如果引入人力资源实践归因于管理层试图更严格地控制员工的努力(例如，由于经理和员工之间缺乏信任)，实践将无法提供适当的激励资源[9]，[11]．

协调问题

设计和管理这些工作的不同方式，以及出错的许多不同方式，都加剧了工作复杂性的异质性。再加上激励系统的进一步异质性(在不同的组织环境中可能产生不同的激励结果)，导致了高度特殊的工作场所。

组织使用技能和设计具有相同职称的工作的不同方式所产生的协调问题由技能权重方法来阐述[12]．工人们倾向于投资于劳动力市场上最受欢迎的技能组合，也就是大多数公司采用的那种。因此，采用与大多数公司不同的技能配置的组织往往会吸引到不具备所需所有技能的申请人[3]．采用这种特殊技能组合并希望与劳动力保持一定距离的组织(例如，通过招聘“立即投入工作”的申请人)可能会在寻找所需技能方面遇到严重困难。但是，组织所寻求的技能和申请人所拥有的技能之间的不一致不需要长期存在;如果组织提供培训，在技能发展过程中支持工人，并提供长期就业的前景，这种情况可能会得到缓解，其中工作激励措施鼓励双方继续保持这种关系[4]．