死Fakten信德seit langem bekannt。修女河口将das Menetekel allm�hlich zur Gegenwart. Innerhalb der n�chsten 10 Jahre wird die Generation der Leistungstr�ger in deutschen Unternehmen, die Generation der 35- bis 45-J�hrigen, um 2,5 Millionen gegen�ber heute schrumpfen. Das entspricht einem Sechstel des heutigen Bestandes. Die Generation der 15- bis 25-J�hrigen wird innerhalb der n�chsten 20 Jahre um 2 Millionen zur�ckgehen. Innerhalb relativ kurzer Zeit werden Unternehmen damit vor Problemen stehen, die sie so bislang nicht kannten. Dabei handelt es sich mehr um Struktur- als um Mengenprobleme. Denn rein zahlenm��ig wird es bis auf Weiteres noch gen�gend potenzielle Arbeitnehmer geben. Der R�ckgang bei den J�ngeren kann zumindest in den n�chsten 15 Jahren durch einen etwa gleich starken Anstieg bei den �lteren ausgeglichen werden.
Suche nach Antworten nicht auf die lange Bank schieben
Was aber bedeutet es, wenn das Durchschnittsalter der Belegschaften rasant ansteigt? K�nnen Unternehmen ihre Innovationsf�higkeit dann noch im gleichen Ma�e aufrechterhalten wie heute? Was bedeutet es, wenn der Zustrom neuen Wissens nicht mehr wie gewohnt von den gut ausgebildeten jungen Mitarbeitern ins Unternehmen getragen wird? Werden �ltere Mitarbeiter in der Lage sein, dies durch Investition in Weiterbildung zu kompensieren? Und wenn ja, was muss getan werden, damit sie das tun? Was bedeutet es, wenn betriebsinterne Aufstiegsprozesse behindert werden, weil zu viele Alte zu lange an ihrem Stuhl kleben? Werden Betriebe in der Lage sein, das daraus resultierende Konfliktpotenzial zu bew�ltigen?
Es gibt einen guten Grund, die Suche nach Antworten auf diese Fragen nicht auf die lange Bank zu schieben: die Tr�gheit von demographischen Prozessen. Diese Tr�gheit hat zwar den Vorteil, dass sie lange vorhersehbar sind. Der Nachteil ist jedoch, dass sie zugleich nur langfristig steuerbar sind. Viele Unternehmen agieren dennoch nach dem Motto �Probleme werden erst gel�st, wenn sie da sind�. Befragt man sie nach ihren geplanten Strategien zur Bew�ltigung des demographischen Wandels, antworten sie an erster Stelle mit der kurzfristigen Intensivierung des Wettbewerbs um den gut ausgebildeten Nachwuchs. Sie �bersehen dabei vollkommen, dass eine solche Strategie zwar notwendig sein wird, aber keineswegs hinreichend ist. Wenn sich alle zugleich auf den knapper werdenden Nachwuchs st�rzen, wird es zwar Sieger geben, aber ebenso sicher wird ein zunehmender Teil der Unternehmen dabei auf der Strecke bleiben.
Unternehmen sind also gut beraten, sich fr�hzeitig auf Alternativen einzustellen. Fr�hzeitig deshalb, weil Potenziale erschlossen werden m�ssen, die heute noch ungenutzt bleiben. Diese Erschlie�ung kostet nicht nur Geld, sondern vor allem Zeit. Wenn in zehn Jahren ein gr��erer Anteil eines Jahrgangs von jungen Menschen einen Hochschulabschluss erwerben soll als heute, dann m�ssen daf�r heute die Weichen gestellt werden. Wenn in 10 Jahren mehr Frauen als heute qualifizierte Positionen �bernehmen sollen, dann muss heute daf�r gesorgt werden, dass diese Frauen in die entsprechenden Karrierepfade eintreten. Und wenn man heute schon wei�, dass in zehn Jahren �ltere mehr gefordert sein werden als heute, dann sollte man auch schon heute daf�r sorgen, dass sie diesen Anforderungen in der Zukunft auch gewachsen sein werden. Dazu geh�rt nicht zuletzt die �berwindung der Fr�hverrentungsmentalit�t in den K�pfen der Mitarbeiter. Denn: Wer heute mit Mitte 40 mangels Perspektive keinen Sinn mehr in der beruflichen Weiterbildung sieht, wird mit Mitte 50 vielleicht nicht einmal mehr weiterbildungsf�hig sein. |
